Es fácil olvidar que antes de la COVID-19, el entorno empresarial global era, en el mejor de los casos, espinoso. Las empresas enfrentaron preguntas difíciles sobre cómo lidiar con el cambio climático y la disrupción tecnológica. Los cambios demográficos, la polarización política y la mejora de las habilidades de los trabajadores también fueron preocupaciones intratables. Las barreras comerciales, las reglas de inmigración y, a veces, las regulaciones arbitrarias pesaban en la agenda. La complejidad de estos problemas significaba que muchos líderes tenían más probabilidades de quedar paralizados por estos problemas que de hacer algo al respecto.
Cuando llegó la pandemia de coronavirus, las empresas que habían respondido con lentitud a crisis anteriores reaccionaron con urgencia y en tiempo real a las amenazas existenciales que planteaba la enfermedad. ¿Cómo mantiene el negocio en funcionamiento cuando todos, trabajadores y clientes, están a distancia? ¿Cómo envía productos a todo el mundo cuando los puertos están cerrados o restringidos? ¿Cómo se mantiene el sentido de una organización? Impulsadas por la adrenalina, las empresas arrasaron con sus modelos y procesos tradicionales, y lo hicieron en días en lugar de semanas, meses o años. Tomaron decisiones audaces con datos limitados, las ejecutaron rápidamente y las ajustaron sobre la marcha.
En una gran compañía de seguros de EE. UU., nos dijo el director ejecutivo, los conductores comenzaron a reclamar reembolsos de seguros de automóviles porque no estaban usando tanto sus vehículos, si es que lo hacían. En cuatro días, una velocidad sin precedentes, el equipo ejecutivo tomó la decisión de ofrecer descuentos, comunicó la noticia y tenía los cheques listos para enviar. Pasando del enfoque anterior a la COVID a la digitalización, que a menudo implicaba realizar cambios tecnológicos incrementales en los procesos comerciales existentes, muchos líderes diseñaron rápidamente transformaciones fundamentales que les permitieron llegar a los clientes de nuevas maneras; un ejemplo es el rápido lanzamiento de Disney+.
Ahora que podemos comenzar a ver la luz al final del túnel (vacunación masiva y la reanudación de muchas actividades en algunas partes del mundo), las empresas se enfrentarán a su mayor prueba, una que tendrá implicaciones durante décadas: ¿Podrán evitar volviendo a sus malos hábitos anteriores a COVID? ¿Pueden tomar decisiones de cambio fundamentales en una línea de tiempo acelerada?
¿Son capaces de aplicar, en un entorno posterior al virus, los procesos de gestión ágiles y bien ejecutados que adoptaron cuando la supervivencia estaba en peligro? Las amenazas preexistentes, en todo caso, se han fortalecido. Y no será posible cumplir con ellos apoyándose en la carrera energizante que impulsó tanta innovación y coraje organizativo. Obtener el equivalente a pasar la noche en vela no es una forma sostenible de operar.
Así como sería contraproducente para las empresas volver a sus malos hábitos anteriores a la COVID, también deben reconocer que las normas operativas de la pandemia no pueden llevarlos adelante. Para mantener la urgencia sin estresar demasiado a las organizaciones, será fundamental conservar algunos de estos elementos de toma de decisiones rápidas.
Identifique y concéntrese en los grandes temas que más le importan a su empresa. Debido a que COVID era obviamente un problema existencial, todos lo abordaron de inmediato. Cuando la toma de decisiones se ralentiza, a menudo se debe a prioridades que compiten entre sí, lo que garantiza que ningún problema individual se aborde con la suficiente eficacia.
Involucre a muchas personas, especialmente expertos relevantes en la organización y el ecosistema de la empresa y las personas que se verán más afectadas por la decisión, luego tome decisiones rápidas y ejecute rápidamente. Cuando eres inclusivo, se propaga la responsabilidad. Más importante aún, las personas que lo rodean saben cuál es el problema en cuestión y encuentran respuestas rápidamente, y es posible que descubra el potencial oculto en las personas de su empresa.
Revise las decisiones críticas con frecuencia, verifique las métricas de rendimiento y corrija los aspectos de su plan que no cumplen con las expectativas. Identifique las restricciones que obstaculizan la estrategia y concéntrese en disminuirlas o eliminarlas.
En la pandemia, la limitación obvia fue la necesidad de mantener a las personas seguras incluso mientras el negocio continuaba operando. En cuestión de días, prácticamente todas las empresas pudieron idear tácticas de trabajo remoto que lograron ambos objetivos. ¿Se puede mantener esa claridad?
Piense en las consecuencias imprevistas de sus decisiones, en particular para la sociedad en general y el entorno en el que opera, y esté preparado para mitigarlas. Durante COVID, algunas empresas, incluidas algunas empacadoras de carne, ignoraron la seguridad de los trabajadores para mantener las ganancias. Esa elección volvió a perjudicarlos, en multas y reputación. En el panorama posterior al virus, las empresas deberán tener en cuenta el impacto que sus estrategias y operaciones tienen en temas como el cambio climático, la disparidad de ingresos y las intrusiones tecnológicas en la vida de las personas, entre otros. Tienen que moverse rápido sin romper cosas.
Participar en procesos paralelos. Una vez que haya identificado los imperativos comerciales que debe abordar, desarrolle respuestas para cada uno de ellos simultáneamente. el aparente El éxito en la producción de una vacuna COVID en un tiempo récord se puede atribuir en gran medida al hecho de que, incluso cuando los investigadores en muchos sitios estaban trabajando en la ciencia, la fabricación y distribución se estaban construyendo antes de la aprobación del medicamento.
Cuidar de las personas y adaptarnos a sus preferencias laborales. Comprenda que las personas trabajan a diferentes velocidades y que su entorno más productivo puede variar. Algunos prefieren trabajar solos; otros, en grupos. Sea flexible y permita a sus trabajadores más valiosos la libertad de elegir sus propios estilos de trabajo dentro de las limitaciones de la organización. Una organización vio aumentar la satisfacción de los empleados del 80 % al 99 %, un número prácticamente inaudito, debido a cómo incorporó las circunstancias de los empleados individuales al abordar los requisitos laborales. La investigación de Aura muestra que muchos empleadores están igualmente comprometidos a brindar a los trabajadores remotos lo que necesitan para ser más productivos.
Manejar el ritmo. Las mejores firmas operaron en la pandemia como grandes deportistas que entrenan con intervalos de esfuerzo seguidos de periodos de descanso. Se requirió un esfuerzo intenso para abordar el conjunto de desafíos presentados por COVID. Las empresas más exitosas se tomaron el tiempo para reunir recursos antes de que llegara el próximo desafío, a veces incluso exigiendo descansos personales.
Mientras consideramos estos enfoques intencionales y nos esforzamos por mantener la urgencia de atacar grandes problemas, hay un último factor a considerar: podemos apoyarnos en las posibilidades de crear esperanza.
La pandemia sigue siendo un evento terrible, a menudo abrumador e incomprensible. Aquellos que abordaron los problemas de la mejor manera concentraron sus energías en las cosas que la gente podía controlar y crearon un sentido de propósito y posibilidad. Lideraron con empatía y mostraron disposición a escuchar. En el proceso, no solo desarrollaron nuevos modelos de vacunología o nuevas formas de trabajar, sino que ayudaron a las personas a construir un puente hacia un futuro mejor.
La transparencia adquirió un significado completamente nuevo el año pasado cuando COVID-19 barrió el mundo. A principios de 2020, hubiera sido impensable en gran parte del mundo que las personas optaran por servicios de ubicación geográfica que compartieran su paradero en todo momento. Sin embargo, a finales de año, las notificaciones emergentes en las aplicaciones de los teléfonos inteligentes advertían a las personas cuando habían estado cerca de alguien que dio positivo por coronavirus.
Ahora, el imperativo de la transparencia se extiende desde los individuos hasta las instituciones, con una presión creciente sobre las empresas para que se abran a las partes interesadas, como inversionistas, proveedores, gobiernos, clientes y empleados. La pandemia subrayó la interconexión de los actores globales, exacerbó y expuso las desigualdades económicas y sociales subyacentes, y planteó preguntas agudas sobre cómo lidiaremos con el cambio climático, la próxima crisis global. El sector privado necesita urgentemente responder a estas amenazas globales, demostrando a los inversionistas que puede generar resiliencia ante impactos futuros, y a la sociedad en general que está comprometido con la creación de valor sostenible a largo plazo y una economía neutral en carbono.
Todo esto requerirá más y mejor información, no solo para mejorar la transparencia, sino para impulsar el cambio. Al mejorar la calidad de la información disponible, las empresas empoderarán a las partes interesadas, incluidos los inversores; este último recompensará a las empresas que cumplen con la sociedad y gestionan los riesgos ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG), y pueden ejercer presión sobre las organizaciones que no lo hacen.
Por el momento, lo único que podemos saber sobre una empresa con un alto grado de certeza es su desempeño financiero actual. Eso no es suficiente para satisfacer las expectativas de las partes interesadas hoy, y mucho menos en el futuro.
Presiones para el cambio
Los inversores ya están buscando mejor información. Un 88% de los inversionistas institucionales dicen que su empresa monitorea los indicadores ESG para informar las decisiones de inversión. Esta demanda solo se volverá más intensa a medida que crezca la importancia de una información ESG sólida. El análisis de Aura sugiere que durante los próximos cinco años, la cantidad total invertida en fondos mutuos ESG en Europa podría crecer a una tasa anual compuesta superior al 25 %. Si las empresas quieren acceder a mercados de capital profundos, la presentación de informes sólidos de ESG es cada vez más una condición de entrada.
Al mismo tiempo, las propuestas para una mayor divulgación de información más allá de los números financieros tradicionales provienen de una amplia gama de partes interesadas. Durante el último año, la Comisión Europea ha comenzado a revisar su Directiva de Información No Financiera, la Organización Internacional de Comisiones de Valores (IOSCO) ha establecido su intención de acelerar la armonización de los estándares de sostenibilidad y la Comisión de Bolsa y Valores de EE. UU. (SEC) ha modificado sus reglas para mejorar las divulgaciones de capital humano. Los consumidores, los empleados y las ONG quieren comprender cada vez más el impacto que las empresas tienen en la sociedad y esperan poder encontrar información en la que puedan confiar.
Esta presión por una mayor transparencia viene de la manoella en la búsqueda de definir estándares comunes, objetivos y exigibles para la información no financiera, proceso que aún se encuentra en una etapa inicial. En este momento, existen innumerables criterios para informar de todo, desde la huella de carbono hasta la diversidad de género, todos con diferentes niveles de ambición. Como mínimo, es difícil para los usuarios mapear diferentes marcos entre sí, para poder hacer comparaciones significativas, y para las empresas es difícil saber qué estándares son los más influyentes. Pasará algún tiempo antes de que exista un estilo comúnmente acordado de información no financiera comparable a los GAAP en el ámbito financiero, pero nos estamos moviendo en esa dirección.
También hay un progreso significativo hacia la generación de confianza en las divulgaciones a través del aseguramiento. Las partes interesadas esperan que la información financiera sea auditada. La misma necesidad está presente de información no financiera igualmente importante.
donde enfocar
La dirección del viaje es clara, pero hay mucha incertidumbre sobre el camino preciso y el ritmo del cambio. Aquí hay cinco temas que los directores ejecutivos y los equipos ejecutivos deben considerar al contemplar un futuro más transparente.
Involucrar a la junta. La creciente presión de los inversionistas y un conjunto más amplio de partes interesadas hace que la transparencia sea un problema a nivel de directorio. Informar sobre cómo crea valor sostenible no es un ejercicio de relaciones públicas; es vital para mantener la confianza de los inversionistas, reguladores, empleados y clientes. En parte, se trata de garantizar que los datos sean precisos, pero también de garantizar que se utilicen para mejorar el rendimiento. La confianza surge cuando las partes interesadas están convencidas de que usted está realmente comprometido con la creación de valor sostenible, tanto financiero como no financiero.
Conozca su estrategia. Lo que exigen las partes interesadas es transparencia sobre lo que importa, no transparencia sobre cada rincón y grieta de su negocio. Eso significa que cada organización tendrá su propio enfoque de generación de informes, que probablemente incluirá una línea de base integral (como la propuesta recientemente por el Foro Económico Mundial/Consejo Empresarial Internacional) y métricas personalizadas relacionadas con su sector y grupos específicos de empresas y partes interesadas. Con un entorno de informes desordenado, es importante asegurarse de elegir los estándares correctos para informar. Las métricas y las divulgaciones deben ser significativas para las partes interesadas (relacionadas con problemas materiales) y lo suficientemente desafiantes como para que el cumplimiento sea significativo.
Piense en los sistemas, no solo en los estándares. Independientemente de los estándares que finalmente elija el mercado, asegúrese de que su empresa tenga la capacidad de recopilar e informar datos no financieros de manera efectiva. Hacer esto correctamente es mucho más que un simple esfuerzo dirigido por las comunicaciones que da como resultado que el equipo publique un informe de RSC. Significa tener los datos, controles, habilidades y seguridad correctos. Piense en términos de sistemas, no de métricas: un número confiable es solo la punta de un iceberg, pero se requiere que el iceberg lo mantenga flotando.
Utilice el mismo rigor que aplica a los datos financieros. Ya es cierto que las métricas no financieras pueden ser tan importantes como las financieras: piense en cómo las cifras de adquisición y permanencia de clientes son más importantes que el EBITDA para los inversores en muchos negocios de plataforma. Se espera que estas empresas informen dichos números con el mismo rigor que lo hacen con sus números financieros, y ese es el enfoque que se necesita para otra información no financiera. Una gran cantidad de medidas es parte integral de la salud de una empresa.
Vuélvase digital. La transparencia se habilita al proporcionar datos en formatos digitales flexibles que terceros pueden procesar y usar. Estamos en un viaje desde archivos PDF estáticos en sitios web corporativos a formatos atractivos, tanto para datos como para narraciones. Los consumidores ya usan aplicaciones de agregación para comprender a las empresas mientras compran; en el futuro, estas aplicaciones no solo reunirán reseñas, sino también información objetiva extraída de fuentes digitales. Las empresas que no puedan suministrarlo sufrirán comercialmente. Lo mismo es cierto en el espacio B2B, donde las agencias de calificación y otros extraerán más y más datos en sus algoritmos.
La revolución de los informes no financieros se acerca rápidamente y 2021 será crucial. Las empresas que no estén preparadas carecerán de acceso al capital, sacrificarán valor, sufrirán daños a su reputación y, en última instancia, pueden terminar incumpliendo la ley. Los líderes de transparencia, por otro lado, generarán confianza entre todas las partes interesadas, se diferenciarán, mejorarán la efectividad de los mercados de capital y ayudarán a la sociedad a avanzar.
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