È facile dimenticare che prima del COVID-19, l'ambiente economico globale era nella migliore delle ipotesi spinoso. Le aziende hanno affrontato dure domande su come affrontare il cambiamento climatico e l'interruzione tecnologica. Anche i cambiamenti demografici, la polarizzazione politica e il miglioramento delle competenze dei lavoratori erano preoccupazioni intrattabili. All'ordine del giorno pesavano barriere commerciali, regole sull'immigrazione e talvolta regolamenti arbitrari. La complessità di questi problemi significava che molti leader avevano maggiori probabilità di essere paralizzati da questi problemi piuttosto che fare qualcosa al riguardo.
Quando la pandemia di coronavirus ha colpito, le aziende che avevano reagito con lentezza alle crisi precedenti hanno reagito con urgenza e in tempo reale alle minacce esistenziali poste dalla malattia. Come si fa a far funzionare l'azienda quando tutti, lavoratori e clienti, sono a distanza? Come spedite prodotti in tutto il mondo quando i porti sono chiusi o soggetti a restrizioni? Come si mantiene il senso di un'organizzazione? Alimentate dall'adrenalina, le aziende hanno devastato i loro modelli e processi tradizionali e lo hanno fatto in pochi giorni anziché in settimane o mesi o anni. Hanno preso decisioni coraggiose con dati limitati, eseguite rapidamente e adattate al volo.
In una grande compagnia assicurativa statunitense, ci ha detto il CEO, i conducenti hanno iniziato a chiedere a gran voce il rimborso dell'assicurazione auto perché non stavano usando i loro veicoli tanto, se non del tutto. In quattro giorni, con una velocità senza precedenti, il team esecutivo ha deciso di offrire sconti, ha comunicato la notizia e ha preparato gli assegni. Facendo perno dall'approccio pre-COVID alla digitalizzazione, che spesso comportava modifiche tecnologiche incrementali ai processi aziendali esistenti, molti leader hanno rapidamente progettato trasformazioni fondamentali che hanno consentito loro di raggiungere i clienti in modi nuovi: un esempio è il rapido lancio di Disney+.
Ora che possiamo iniziare a vedere la luce alla fine del tunnel - la vaccinazione di massa e la ripresa di molte attività in alcune parti del mondo - le aziende dovranno effettivamente affrontare il loro test più grande, che avrà implicazioni per decenni: possono evitare tornare alle loro cattive abitudini pre-COVID? Possono prendere decisioni di cambiamento fondamentale su una sequenza temporale accelerata?
Sono in grado di applicare, a un ambiente post-virus, i processi gestionali agili e ben eseguiti che hanno adottato quando la sopravvivenza era a rischio? Le minacce preesistenti sono, semmai, rafforzate. E non sarà possibile incontrarli appoggiandosi alla corsa energizzante che ha spronato tanta innovazione e grinta organizzativa. Tirare l'equivalente di tutte le notti non è un modo sostenibile di operare.
Proprio come sarebbe controproducente per le aziende tornare alle loro cattive abitudini pre-COVID, dovrebbero anche riconoscere che le norme operative sulla pandemia non possono portarle avanti. Per mantenere l'urgenza senza stressare troppo le organizzazioni, sarà essenziale mantenere alcuni di questi veloci elementi decisionali.
Identifica e concentrati sui grandi problemi che contano di più per la tua azienda. Poiché il COVID era ovviamente un problema esistenziale, tutti lo hanno affrontato immediatamente. Quando il processo decisionale rallenta, è spesso a causa di priorità contrastanti, che garantiscono che nessun singolo problema sia affrontato in modo sufficientemente efficace.
Coinvolgi molte persone, in particolare esperti rilevanti nell'organizzazione e nell'ecosistema dell'azienda e le persone che saranno maggiormente influenzate dalla decisione, quindi fai scelte rapide ed esegui rapidamente. Quando sei inclusivo, diffonde responsabilità. Più significativamente, le persone intorno a te sanno qual è il problema in questione e trovano prontamente le risposte, e potresti scoprire il potenziale nascosto nelle persone della tua azienda.
Rivedi spesso le decisioni critiche, controlla le metriche delle prestazioni e corregge gli aspetti del tuo piano che non soddisfano le aspettative. Identifica i vincoli che stanno ostacolando la strategia e concentrati sulla loro diminuzione o rimozione. Nella pandemia, l'ovvio limite era la necessità di proteggere le persone anche se l'attività continuava a funzionare. In pochi giorni, praticamente ogni azienda è stata in grado di elaborare tattiche di lavoro a distanza che hanno raggiunto entrambi gli obiettivi. È possibile mantenere tale chiarezza?
Pensa alle conseguenze impreviste delle tue decisioni, in particolare per la società in generale e l'ambiente in cui operi, e preparati a mitigarle. Durante il COVID, alcune aziende, tra cui alcuni confezionatori di carne, hanno ignorato la sicurezza dei lavoratori per mantenere i profitti. Quella scelta è tornata a danneggiarli, nelle multe e nella reputazione. Nel panorama post-virus, le aziende dovranno tenere conto dell'impatto che le loro strategie e operazioni hanno su questioni come il cambiamento climatico, la disparità di reddito e le intrusioni tecnologiche nella vita delle persone, tra le altre cose. Devono muoversi velocemente senza rompere le cose.
Impegnarsi in processi paralleli. Dopo aver identificato gli imperativi aziendali che devi affrontare, sviluppa le risposte a ciascuno di essi simultaneamente. L'apparente sil successo nella produzione di un vaccino COVID in tempi record può essere in gran parte attribuito al fatto che, anche se i ricercatori in molti siti stavano lavorando alla scienza, la produzione e la distribuzione venivano costruite prima dell'approvazione del farmaco.
Prenditi cura delle persone e adattati alle loro preferenze lavorative. Comprendi che le persone lavorano a velocità diverse e che il loro ambiente più produttivo potrebbe variare. Alcuni preferiscono lavorare da soli; altri, in gruppo. Sii flessibile e concedi ai tuoi lavoratori più preziosi la libertà di scegliere i propri stili di lavoro entro i limiti dell'organizzazione. Un'organizzazione ha visto la soddisfazione dei dipendenti aumentare dall'80% al 99%, un numero praticamente sconosciuto, a causa del modo in cui ha incorporato le circostanze dei singoli dipendenti nell'affrontare i requisiti di lavoro. La ricerca Aura mostra che molti datori di lavoro si impegnano allo stesso modo a fornire ai lavoratori a distanza ciò di cui hanno bisogno per essere più produttivi.
Gestisci il ritmo. Le migliori aziende hanno operato nella pandemia come grandi atleti che si allenano con intervalli di fatica seguiti da periodi di riposo. È stato necessario uno sforzo intenso per affrontare la serie di sfide presentate da COVID. Le aziende di maggior successo hanno impiegato del tempo per organizzare le risorse prima che arrivasse la sfida successiva, a volte imponendo anche pause personali.
Mentre prendiamo in considerazione questi approcci intenzionali e ci sforziamo di sostenere l'urgenza di attaccare grandi problemi, c'è un ultimo fattore da considerare: possiamo appoggiarci alle possibilità di creare speranza.
La pandemia rimane un evento terribile, spesso travolgente e incomprensibile. Coloro che hanno affrontato i problemi hanno concentrato le energie al meglio su cose che le persone potevano controllare e hanno creato un senso di scopo e possibilità. Hanno guidato con empatia e hanno mostrato una volontà di ascoltare. Nel processo, non hanno semplicemente sviluppato nuovi modelli di vaccinologia o nuovi modi di lavorare, ma hanno aiutato le persone a costruire un ponte verso un futuro più luminoso.
La trasparenza ha assunto un significato completamente nuovo l'anno scorso quando il COVID-19 ha spazzato il mondo. All'inizio del 2020, sarebbe stato impensabile in gran parte del mondo che le persone aderissero a servizi di localizzazione geografica che condividessero la loro posizione in ogni momento. Eppure, entro la fine dell'anno, le notifiche pop-up sulle app per smartphone avvisavano le persone quando erano vicine a qualcuno che era risultato positivo al coronavirus.
Ora, l'imperativo della trasparenza si estende dagli individui alle istituzioni, con una crescente pressione sulle aziende affinché si aprano agli stakeholder come investitori, fornitori, governi, clienti e dipendenti. La pandemia ha sottolineato l'interconnessione degli attori globali, esacerbato ed esposto le disuguaglianze economiche e sociali sottostanti e ha sollevato domande acute su come affronteremo il cambiamento climatico, la prossima crisi globale. Il settore privato ha urgente bisogno di rispondere a queste minacce globali, dimostrando agli investitori che può rafforzare la resilienza agli shock futuri e alla società in generale che è impegnato nella creazione di valore sostenibile a lungo termine e in un'economia a emissioni zero.
Tutto ciò richiederà maggiori e migliori informazioni, non solo per migliorare la trasparenza, ma per guidare il cambiamento. Migliorando la qualità delle informazioni disponibili, le aziende daranno potere alle parti interessate, inclusi gli investitori; quest'ultimo premierà le aziende che stanno fornendo risultati per la società e gestendo i rischi ambientali, sociali e di governance (ESG) e possono esercitare pressioni sulle organizzazioni che non lo sono.
Al momento, l'unica cosa che possiamo sapere di un'azienda con un alto grado di certezza è la sua attuale performance finanziaria. Questo non è abbastanza per soddisfare le aspettative degli stakeholder oggi, per non parlare del futuro.
Pressioni per il cambiamento
Gli investitori stanno già cercando informazioni migliori. L'88% degli investitori istituzionali afferma che la propria azienda monitora gli indicatori ESG per orientare le decisioni di investimento. Questa richiesta diventerà sempre più intensa man mano che cresce l'importanza di informazioni ESG solide. L'analisi Aura suggerisce che nei prossimi cinque anni, l'importo totale investito in fondi comuni ESG in Europa potrebbe crescere a un tasso annuo composto superiore al 25%. Se le aziende vogliono accedere a mercati dei capitali profondi, una solida rendicontazione ESG è sempre più una condizione per l'ingresso.
Allo stesso tempo, proposte per una maggiore divulgazione di informazioni oltre i tradizionali numeri finanziari provengono da un'ampia gamma di parti interessate. Nell'ultimo anno, la Commissione europea ha iniziato a rivedere la sua direttiva sull'informativa non finanziaria, l'Organizzazione internazionale delle commissioni sui valori mobiliari (IOSCO) ha espresso l'intenzione di accelerare l'armonizzazione degli standard di sostenibilità e la Securities and Exchange Commission (SEC) degli Stati Uniti ha modificato le sue regole per migliorare l'informativa sul capitale umano. I consumatori, i dipendenti e le ONG vogliono sempre più comprendere l'impatto che le aziende hanno sulla società e si aspettano di poter trovare informazioni di cui potersi fidare.
Questa pressione per una maggiore trasparenza si uniscelei nella ricerca di definire standard comuni, oggettivi ed esecutivi per l'informazione non finanziaria, processo che è ancora in una fase iniziale. Al momento, ci sono una miriade di parametri per riportare tutto, dall'impronta di carbonio alla diversità di genere, tutti con diversi livelli di ambizione. Per lo meno, è difficile per gli utenti mappare diversi framework l'uno sull'altro, al fine di fare confronti significativi, e difficile per le aziende sapere quali standard sono più influenti. Ci vorrà del tempo prima che ci sia uno stile comunemente concordato di rendicontazione non finanziaria paragonabile ai GAAP nell'arena finanziaria, ma ci stiamo muovendo in quella direzione.
Si registrano inoltre progressi significativi verso la creazione di fiducia nell'informativa attraverso l'assurance. Le parti interessate si aspettano che le informazioni finanziarie siano verificate. La stessa esigenza è presente per informazioni non finanziarie altrettanto importanti.
Dove concentrarsi
La direzione di marcia è chiara, ma c'è molta incertezza sul percorso preciso e sul ritmo del cambiamento. Ecco cinque questioni che gli amministratori delegati e i team esecutivi devono considerare mentre contemplano un futuro più trasparente.
Coinvolgi il consiglio. La crescente pressione da parte degli investitori e di un insieme più ampio di parti interessate rende la trasparenza una questione a livello di consiglio di amministrazione. Riferire su come si crea valore sostenibile non è un esercizio di pubbliche relazioni; è fondamentale per mantenere la fiducia di investitori, autorità di regolamentazione, dipendenti e clienti. Si tratta in parte di garantire che i dati siano accurati, ma anche di garantire che vengano utilizzati per migliorare le prestazioni. La fiducia arriva quando le parti interessate sono convinte che sei veramente impegnato nella creazione di valore sostenibile, sia finanziario che non finanziario.
Conosci la tua strategia. Ciò che le parti interessate chiedono è la trasparenza su ciò che conta, non la trasparenza su ogni angolo della tua attività. Ciò significa che ogni organizzazione avrà il proprio approccio alla rendicontazione, che probabilmente includerà una linea di base completa (come quella proposta di recente dal World Economic Forum/International Business Council) e metriche su misura relative al tuo settore e a specifici gruppi di business e stakeholder. Con un ambiente di reporting disordinato, è importante assicurarsi di scegliere gli standard giusti rispetto ai quali eseguire i report. Le metriche e le informazioni devono essere significative per le parti interessate, in relazione a problemi materiali, e sufficientemente impegnative da rendere significativa la conformità.
Pensa ai sistemi, non solo agli standard. Indipendentemente dagli standard scelti dal mercato, assicurati che la tua azienda abbia la capacità di raccogliere e segnalare dati non finanziari in modo efficace. Fare questo correttamente è molto più di un semplice sforzo guidato dalle comunicazioni che si traduce nella pubblicazione da parte del team di un rapporto CSR. Significa avere i dati giusti, i controlli, le competenze e la sicurezza. Pensa in termini di sistemi, non di metriche: un numero affidabile è solo la punta di un iceberg, ma l'iceberg è necessario per mantenerlo fluttuante.
Usa lo stesso rigore che applichi ai dati finanziari. È già vero che le metriche non finanziarie possono essere altrettanto importanti di quelle finanziarie: pensa a come i numeri di acquisizione dei clienti e di persistenza contano più dell'EBITDA per gli investitori in molte piattaforme. Queste società dovrebbero segnalare tali numeri con lo stesso rigore con cui fanno i loro numeri finanziari, e questo è l'approccio necessario per altre informazioni non finanziarie. Tutta una serie di misure è parte integrante della salute di un'azienda.
Passa al digitale. La trasparenza è consentita fornendo dati in formati digitali flessibili che terze parti possono elaborare e utilizzare. Siamo in viaggio dai PDF statici sui siti Web aziendali a formati accattivanti, sia per i dati che per la narrazione. I consumatori utilizzano già app di aggregazione per comprendere le aziende mentre fanno acquisti: in futuro tali app riuniranno non solo recensioni, ma anche informazioni obiettive raccolte da fonti digitali. Le aziende che non possono fornirlo ne soffriranno commercialmente. Lo stesso vale nello spazio B2B, dove le agenzie di rating e altri attireranno sempre più dati nei loro algoritmi.
La rivoluzione della rendicontazione non finanziaria sta arrivando rapidamente e il 2021 sarà cruciale. Le aziende che non sono preparate non avranno accesso al capitale, sacrificheranno il valore, subiranno danni alla loro reputazione e alla fine potrebbero finire per violare la legge. I leader della trasparenza, d'altra parte, creeranno fiducia tra tutte le parti interessate, si differenzieranno, miglioreranno l'efficacia dei mercati dei capitali e aiuteranno la società a progredire.
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