Il est facile d'oublier qu'avant le COVID-19, l'environnement commercial mondial était au mieux épineux. Les entreprises ont été confrontées à des questions difficiles sur la manière de faire face au changement climatique et aux perturbations technologiques. Les changements démographiques, la polarisation politique et le perfectionnement des travailleurs étaient également des préoccupations insolubles. Les barrières commerciales, les règles d'immigration et les réglementations parfois arbitraires pesaient à l'ordre du jour. La complexité de ces problèmes signifiait que de nombreux dirigeants étaient plus susceptibles d'être paralysés par ces problèmes que de faire quoi que ce soit à leur sujet.
Lorsque la pandémie de coronavirus a frappé, les entreprises qui avaient ralenti leurs réponses aux crises précédentes ont réagi de manière urgente et en temps réel aux menaces existentielles posées par la maladie. Comment faire fonctionner l'entreprise lorsque tout le monde (employés et clients) est à distance ? Comment expédiez-vous des produits dans le monde entier lorsque les ports sont fermés ou restreints ? Comment maintenir le sens d'une organisation ? Alimentées par l'adrénaline, les entreprises ont détruit leurs modèles et processus traditionnels, et l'ont fait en quelques jours au lieu de semaines, de mois ou d'années. Ils ont pris des décisions audacieuses avec des données limitées, exécutées rapidement et ajustées à la volée.
Dans une grande compagnie d'assurance américaine, nous a dit le PDG, les conducteurs ont commencé à réclamer des remboursements d'assurance automobile parce qu'ils n'utilisaient pas autant leur véhicule, voire pas du tout. En quatre jours, une vitesse sans précédent, l'équipe de direction a pris la décision d'offrir des remises, a communiqué la nouvelle et a préparé les chèques. S'éloignant de l'approche pré-COVID de la numérisation, qui impliquait souvent d'apporter des changements technologiques incrémentiels aux processus commerciaux existants, de nombreux dirigeants ont rapidement mis en place des transformations fondamentales qui leur ont permis d'atteindre les clients de nouvelles manières - un exemple est le déploiement rapide de Disney+.
Maintenant que nous pouvons commencer à voir la lumière au bout du tunnel - la vaccination de masse et la reprise de nombreuses activités dans certaines parties du monde - les entreprises vont en fait faire face à leur plus grand test, qui aura des implications pendant des décennies : peuvent-elles éviter reprendre leurs mauvaises habitudes d'avant la COVID ? Peuvent-ils prendre des décisions de changement fondamentales dans un délai accéléré ?
Sont-ils capables d'appliquer, à un environnement post-virus, les processus de gestion agiles et exécutés avec précision qu'ils ont adoptés lorsque leur survie était en danger ? Les menaces préexistantes ont, au contraire, gagné en force. Et il ne sera pas possible de les rencontrer en s'appuyant sur la ruée vers l'énergie qui a stimulé tant d'innovation et de courage organisationnel. Tirer l'équivalent de nuits blanches n'est pas une façon durable de fonctionner.
Tout comme il serait contre-productif pour les entreprises de revenir à leurs mauvaises habitudes pré-COVID, elles devraient également reconnaître que les normes de fonctionnement pandémiques ne peuvent pas les faire avancer. Pour maintenir l'urgence sans trop stresser les organisations, il sera indispensable de retenir certains de ces éléments de prise de décision rapide.
Identifiez et concentrez-vous sur les grands problèmes qui comptent le plus pour votre entreprise. Parce que COVID était évidemment un problème existentiel, tout le monde l'a abordé immédiatement. Lorsque la prise de décision ralentit, c'est souvent en raison de priorités concurrentes, qui garantissent qu'aucun problème n'est ciblé suffisamment efficacement.
Engagez un grand nombre de personnes, en particulier les experts pertinents de l'organisation et de l'écosystème de l'entreprise et les personnes qui seront le plus affectées par la décision, puis faites des choix rapides et exécutez rapidement. Lorsque vous êtes inclusif, cela répartit la responsabilité. Plus important encore, les gens autour de vous savent quel est le problème à résoudre et trouvent des réponses rapidement, et vous pouvez découvrir le potentiel caché des individus de votre entreprise.
Revoyez souvent les décisions critiques, vérifiez les mesures de performance et corrigez les aspects de votre plan qui ne répondent pas aux attentes. Identifiez les contraintes qui entravent la stratégie et concentrez-vous sur leur diminution ou leur suppression. Dans la pandémie, la limitation évidente était la nécessité d'assurer la sécurité des personnes même si l'entreprise continuait de fonctionner. En quelques jours, pratiquement toutes les entreprises ont pu proposer des tactiques de travail à distance qui ont atteint les deux objectifs. Cette clarté peut-elle être maintenue ?
Pensez aux conséquences imprévues de vos décisions, en particulier pour la société dans son ensemble et l'environnement dans lequel vous évoluez, et soyez prêt à les atténuer. Pendant le COVID, certaines entreprises, dont quelques emballeurs de viande, ont ignoré la sécurité des travailleurs pour maintenir leurs bénéfices. Ce choix est revenu leur nuire, en amendes et en réputation. Dans le paysage post-virus, les entreprises devront tenir compte de l'impact que leurs stratégies et opérations ont sur des questions telles que le changement climatique, la disparité des revenus et les intrusions technologiques dans la vie des gens, entre autres. Ils doivent aller vite sans rien casser.
S'engager dans des processus parallèles. Après avoir identifié les impératifs commerciaux auxquels vous devez répondre, développez des réponses à chacun d'eux simultanément. L'apparente sLe succès de la production d'un vaccin COVID en un temps record peut en grande partie être attribué au fait que, même si les chercheurs de nombreux sites travaillaient sur la science, la fabrication et la distribution étaient en cours de développement avant l'approbation du médicament.
Prendre soin des gens et s'adapter à leurs préférences de travail. Comprenez que les individus travaillent à des vitesses différentes et que leur environnement le plus productif peut varier. Certains préfèrent travailler seuls; les autres, en groupes. Soyez flexible et laissez à vos employés les plus précieux la liberté de choisir leur propre style de travail dans le cadre des contraintes de l'organisation. Une organisation a vu la satisfaction des employés passer de 80 % à 99 %, un chiffre pratiquement sans précédent, en raison de la manière dont elle a intégré les circonstances de chaque employé pour répondre aux exigences du travail. Les recherches d'Aura montrent que de nombreux employeurs s'engagent de la même manière à donner aux travailleurs à distance ce dont ils ont besoin pour être plus productifs.
Gérer le rythme. Les meilleures entreprises ont fonctionné pendant la pandémie comme de grands athlètes qui s'entraînent avec des intervalles d'effort suivis de périodes de repos. Des efforts intenses ont été nécessaires pour relever l'ensemble des défis présentés par la COVID. Les entreprises les plus performantes ont mis du temps à mobiliser des ressources avant le prochain défi, parfois même en imposant des pauses personnelles.
Alors que nous considérons ces approches intentionnelles et que nous nous efforçons de maintenir l'urgence d'attaquer de grands problèmes, il y a un dernier facteur à considérer : nous pouvons nous pencher sur les possibilités de créer de l'espoir.
La pandémie reste un événement terrible, souvent accablant et incompréhensible. Ceux qui ont le mieux abordé les problèmes ont concentré leurs énergies sur les choses que les gens pouvaient contrôler et ont créé un sens du but et de la possibilité. Ils ont dirigé avec empathie et ont montré une volonté d'écouter. Ce faisant, ils n'ont pas simplement développé de nouveaux modèles de vaccinologie ou de nouvelles méthodes de travail, ils ont aidé les gens à construire un pont vers un avenir meilleur.
La transparence a pris un tout nouveau sens l'année dernière lorsque le COVID-19 a balayé le monde. Au début de 2020, il aurait été impensable dans une grande partie du monde que des individus optent pour des services de localisation géographique qui partageaient leur localisation à tout moment. Pourtant, à la fin de l'année, des notifications contextuelles sur les applications pour smartphones avertissaient les gens lorsqu'ils étaient proches d'une personne testée positive pour le coronavirus.
Aujourd'hui, l'impératif de transparence s'étend des individus aux institutions, avec une pression croissante sur les entreprises pour qu'elles s'ouvrent aux parties prenantes telles que les investisseurs, les fournisseurs, les gouvernements, les clients et les employés. La pandémie a mis en évidence l'interdépendance des acteurs mondiaux, exacerbé et exposé les inégalités économiques et sociales sous-jacentes, et soulevé de vives questions sur la manière dont nous allons faire face au changement climatique - la prochaine crise mondiale. Le secteur privé doit répondre de toute urgence à ces menaces mondiales, en démontrant aux investisseurs qu'il peut renforcer sa résilience face aux chocs futurs, et à la société dans son ensemble qu'il s'engage en faveur d'une création de valeur durable à long terme et d'une économie neutre en carbone.
Tout cela nécessitera des informations plus nombreuses et de meilleure qualité, non seulement pour améliorer la transparence, mais pour conduire le changement. En améliorant la qualité des informations disponibles, les entreprises responsabiliseront les parties prenantes, y compris les investisseurs ; ce dernier récompensera les entreprises qui sont au service de la société et qui gèrent les risques environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG), et ils peuvent exercer une pression sur les organisations qui ne le sont pas.
À l'heure actuelle, la seule chose que nous pouvons savoir d'une entreprise avec un degré élevé de certitude est sa performance financière actuelle. Ce n'est pas suffisant pour répondre aux attentes des parties prenantes aujourd'hui, et encore moins à l'avenir.
Pressions pour le changement
Déjà, les investisseurs recherchent de meilleures informations. 88 % des investisseurs institutionnels déclarent que leur entreprise surveille les indicateurs ESG pour éclairer leurs décisions d'investissement. Cette demande ne fera que s'intensifier à mesure que l'importance d'informations ESG solides augmentera. L'analyse d'Aura suggère qu'au cours des cinq prochaines années, le montant total investi dans des fonds communs de placement ESG en Europe pourrait croître à un taux annuel composé supérieur à 25 %. Si les entreprises veulent accéder à des marchés de capitaux profonds, un reporting ESG solide est de plus en plus une condition d'entrée.
Dans le même temps, des propositions pour une plus grande divulgation d'informations au-delà des chiffres financiers traditionnels émanent d'un large éventail de parties prenantes. Au cours de l'année dernière, la Commission européenne a commencé à réviser sa directive sur les informations non financières, l'Organisation internationale des commissions de valeurs (OICV) a annoncé son intention d'accélérer l'harmonisation des normes de durabilité, et la Securities and Exchange Commission (SEC) des États-Unis a modifié ses règles pour améliorer les informations à fournir sur le capital humain. Les consommateurs, les employés et les ONG souhaitent de plus en plus comprendre l'impact des entreprises sur la société et s'attendent à pouvoir trouver des informations fiables.
Cette pression pour plus de transparence va de pairdans la recherche de la définition de normes communes, objectives et applicables en matière d'informations extra-financières, un processus qui n'en est qu'à ses débuts. À l'heure actuelle, il existe une myriade de critères pour tout rapporter, de l'empreinte carbone à la diversité des genres, tous avec des niveaux d'ambition différents. À tout le moins, il est difficile pour les utilisateurs de mapper différents cadres les uns sur les autres, afin de faire des comparaisons significatives, et difficile pour les entreprises de savoir quelles normes sont les plus influentes. Il faudra un certain temps avant qu'il y ait un style d'information non financière communément accepté comparable aux PCGR dans le domaine financier, mais nous allons dans cette direction.
Il y a également des progrès significatifs vers l'établissement de la confiance dans les divulgations grâce à l'assurance. Les parties prenantes s'attendent à ce que les informations financières soient auditées. Le même besoin existe pour des informations non financières tout aussi importantes.
Où se concentrer
La direction du voyage est claire, mais il y a beaucoup d'incertitude quant au chemin précis et au rythme du changement. Voici cinq questions que les PDG et les équipes de direction doivent prendre en considération lorsqu'ils envisagent un avenir plus transparent.
Engagez la planche. La pression croissante des investisseurs et d'un ensemble plus large de parties prenantes fait de la transparence une question au niveau du conseil d'administration. Rendre compte de la façon dont vous créez de la valeur durable n'est pas un exercice de relations publiques ; il est essentiel de conserver la confiance des investisseurs, des régulateurs, des employés et des clients. Il s'agit en partie de s'assurer que les données sont exactes, mais il s'agit également de s'assurer qu'elles sont utilisées pour améliorer les performances. La confiance vient lorsque les parties prenantes sont convaincues que vous êtes véritablement engagé à créer une valeur durable, à la fois financière et non financière.
Connaissez votre stratégie. Ce que les parties prenantes exigent, c'est la transparence sur ce qui compte, et non la transparence sur tous les coins et recoins de votre entreprise. Cela signifie que chaque organisation aura sa propre approche de reporting, qui comprendra probablement une base de référence complète (telle que celle récemment proposée par le Forum économique mondial/International Business Council) et des mesures sur mesure relatives à votre secteur et à des groupes d'entreprises et de parties prenantes spécifiques. Avec un environnement de reporting encombré, il est important de s'assurer que vous choisissez les bonnes normes à respecter. Les métriques et les divulgations doivent être significatives pour les parties prenantes - liées aux problèmes matériels - et suffisamment difficiles pour que la conformité soit significative.
Pensez aux systèmes, pas seulement aux normes. Quelles que soient les normes choisies par le marché, assurez-vous que votre entreprise a la capacité de collecter et de communiquer efficacement des données non financières. Faire cela correctement est bien plus qu'un simple effort de communication qui aboutit à la publication par l'équipe d'un rapport RSE. Cela signifie avoir les bonnes données, contrôles, compétences et assurance. Pensez en termes de systèmes, pas de métriques - un nombre fiable n'est que la pointe d'un iceberg, mais l'iceberg est nécessaire pour le maintenir flottant.
Utilisez la même rigueur que vous appliquez aux données financières. Il est déjà vrai que les mesures non financières peuvent être tout aussi importantes que les mesures financières - pensez à la façon dont les chiffres d'acquisition et de fidélité des clients comptent plus que l'EBITDA pour les investisseurs dans de nombreuses entreprises de plateforme. Ces entreprises sont censées déclarer ces chiffres avec la même rigueur que leurs chiffres financiers, et c'est l'approche qui est nécessaire pour les autres informations non financières. Toute une série de mesures fait partie intégrante de la santé d'une entreprise.
Passez au numérique. La transparence est rendue possible en fournissant des données dans des formats numériques flexibles que des tiers peuvent traiter et utiliser. Nous sommes en train de passer des PDF statiques sur les sites Web d'entreprise à des formats attrayants, à la fois pour les données et la narration. Les consommateurs utilisent déjà des applications d'agrégation pour comprendre les entreprises lorsqu'ils font leurs achats. À l'avenir, ces applications rassembleront non seulement des avis, mais également des informations objectives extraites de sources numériques. Les entreprises qui ne peuvent pas le fournir souffriront commercialement. Il en va de même dans l'espace B2B, où les agences de notation et autres injecteront de plus en plus de données dans leurs algorithmes.
La révolution du reporting extra-financier arrive à grands pas, et 2021 sera cruciale. Les entreprises qui ne sont pas préparées n'auront pas accès au capital, sacrifieront de la valeur, subiront une atteinte à leur réputation et finiront peut-être par enfreindre la loi. Les leaders de la transparence, quant à eux, établiront la confiance entre toutes les parties prenantes, se différencieront, amélioreront l'efficacité des marchés financiers et aideront la société à progresser.
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